Miksi valmennus?

Henkilökohtaiseen valmennukseen on hyvin monenlaisia syitä. Jos tulevaisuus näyttäytyy kristallinkirkkaana, tarvetta valmennukselle lienee vähemmän. Jos kuitenkin asiat askarruttaa ja toiveissa on itse vaikuttaa huomiseen, on hyvä puhua jonkun myötätuntoisen ihmisen kanssa.

Valmennus eroaa tavallisesta luottamuksellisesta juttelusta hyvän kaverin kanssa siinä, että se on tavoitteellista ja valmentaja on paikalla vain asiakastaan varten. Hyvän valmennuskeskustelun rakenne on tarkoitukseensa etukäteen suunniteltu parhaan tuloksen saavuttamiseksi.

Henkilökohtaisessa valmennuksessa on monia lähestymistapoja erilaisiin valmennustarpeisiin. Valmennus on tieteenalana verrattain uusi, mutta tutkimuksia sen vaikuttavuudesta on tehty jo kolmisenkymmentä vuotta.

Näyttöön perustuvat tutkimukset valmentamisesta

Korkealaatuisiksi arvioiduissa tiedejulkaisuissa näyttöön perustuvat tutkimusartikkelit ovat osoittaneet seuraavaa henkilökohtaisesta valmennuksesta:

  • Valmennus vaikuttaa suoriutumiseen työpaikkahaastatteluissa (Maurer et al, 1998).
  • Uravalmennuksella ja sosiaalisella tuella on vaikutusta johtajien palkkaukseen ja ylennyksiin (Scandura, 1992).
  • Valmennus vähentää viivyttelytaipumusta ja verrattuna ryhmävalmennukseen, henkilökohtainen valmennus edistää myös tavoitteiden syvällistä pohtimista, nostaa sitoutumisastetta tavoitteisiin sekä sisäistä motivaatiota niiden saavuttamiseen (Mühlberger ja Traut-Mattausch, 2015).
  • Vertaistukeen verrattuna ammattivalmentajan valmennettavat olivat sitoutuneempia valmennusprosessiin, tavoitteisiin, etenemiseen ja kokivat parempaa minä-pystyvyyttä (Spence ja Grant, 2007).
  • Tarvittavat tekijät valmennukselle ovat luottamus, luottamuksellisuus ja myötätunto valmentajan ja valmennettavan välille. Valmentajan on kyettävä luomaan luottamusta, pystyttävä viestimään taitavasti ja koettava sekä kutsumusta että sitoutumista työhön. Valmennettavalla tulee olla tarve ja motivaatio valmennukselle, vastuuntunto omasta kehityksestään ja sitoutuneisuus prosessiin. Organisaation tulee taata valmennussuhteen luottamuksellisuus (Rekalde et al., 2015).
  • Sekä mentoroinnilla että valmennuksella voidaan kehittää merkittävästi urakehitystä, esimiestaitoja ja kapasiteettia. Valmennuksella voidaan lisäksi nostaa kunnianhimoa ja voimaantumisen tunnetta tavoitteiden saavuttamisen suhteen ja lisäämään organisaation ymmärtämistä (Fielden et al., 2009).
  • Valmennettavien oman arvioinnnin mukaan 3-5 valmennuskertaa näyttää tuovan selvästi positiivisemman vaikutuksen esimiestaitojen tehokkuuteen kuin 1-2 valmennuskertaa (Thach, 2002).
  • Pienyrityksissä valmennusta käytetään usein itsetuntemuksen lisäämiseen liikkeenhallinnon taitojen kehittämisen sijasta. Poikkeuksena on muutoksen menestyksekäs fasilitointi, mihin kuuluu muutosstrategioiden suunnittelu ja täytäntöönpano sekä innvoinnin kannustaminen (Gray et al., 2011).
  • Kokemukset näissä kolmessa kategoriassa näyttää ennakoivan valmennuksen rajallista tehoa valmennettavan näkökulmasta: vaikeudet valmentajan kanssa, valmennussuhde ja yleiskokemus valmennuksesta. Toisaalta organisaation puutteellinen tuki valmennukselle ei ennakoi valmennuksen rajallista tehoa (Carter et al., 2017).
  • Valmentajan kokiessa valmennustilansa rajoitetuksi, valmentajan rooli jää “eristäjäksi” jolloin hän palvelee vain yhden sidosryhmän tarpeita. Valmentaja voi olla myös “instrumentti” jolla organisaation tavoitteita voidaan viedä eteenpäin tai “vaihtoehto” jolloin valmentaja jää jumiin valmennettavan ja organisaation väliseen valtasuhteeseen. Valmentajan kokiessa olevansa täysivaltainen toimija, valmentaja pystyy olemaan “integraattori” ja vaikuttamaan systeemiin positiivisesti, “välittäjä” saaden positiivisia tuloksia sekä valmennettavalle että organisaatiolle tai “paljastaja” saaden valtarakenteet ja piilossa olevat motiivit näkyviksi (Louis ja Diochon, 2018).

Kenelle valmennus sopii?

  • Valmennuksen todettiin olevan tuloksellisempaa erityisesti silloin kuin valmennettavat ovat tavoitteellisia oppimaan ja motivoituneita parantamaan työskentelyään. Myös palautteen käsittelykyky ja pystyvyyden tunne kehittymiseen vaikuttivat positiivisesti valmennuksen tehokkuuteen (Bozer et al., 2013).
  • Valmennuksen todettiin olevan menestyksekkäintä (yrittäjille) silloin kun valmennettava on vastaanottavainen ja avoin muutokselle. Myös valmennettavan sitoutumisella valmennussuhteeseen todettiin olevan merkittävää vaikutusta menestykseen (Audet ja Couteret, 2012).
  • Valmennuksesta hyötyvät suhteellisesti eniten yksilöt, jotka ovat avoimia, välttelevät tavoitteiden asettamista ja joilla on matala tulkinta itsetunnostaan, pystyvyydestään, hallintakäsityksestään sekä tunne-elämän vakaudestaan (Jones et al., 2019).
  • Konkurssin kokeneille yrittäjille valmennus vaikutti positiivisesti psykologiseen hyvinvointiin, uupumukseen ja valppauteen. Lisäksi he pystyivät paremmin keskittymään monimutkaisiin työtehtäviin ja tekemään puntaroituja päätöksiä (Schermuly et al., 2020).

Millainen valmentaja on sinulle hyvä?

  • Ulkopuolinen valmentaja on vaikuttavampaa kuin vertaistuki (Sue‐Chan and Latham, 2004)
  • Fiiliksellä on väliä – valmennussuhde toimii välittäjänä saadun valmennuksen ja valmennettavan pystyvyyden kehittymisen kannalta (Baron and Morin, 2009)
  • Fiiliksellä on väliä – vuorovaikutus, keskinäinen luottamus ja sitoutuminen ennakoi tuloksellista valmennusprosessia (Boyce et al., 2010)
  • Valmennuskoulutus on tärkeä olla, mutta ero psykologitaustaisen valmentajan ja muiden välillä on pieni ( Bono et al., 2009)
  • Valmentajan akateemisella psykologian osaamisella näyttää olevan vaikutusta valmennuksen vaikuttavuudelle esimiesten näkemysten perusteella, ja valmentajan uskottavuus puolestaan vaikuttaa valmennettavien itsearviointiin työssä pärjäämisestä positiivisesti (Bozer et al., 2014)
  • Valmennuksesta koituu usein sivuvaikutuksia, tosin ne ovat intensiteetiltään matalia tai kohtuullisia. Mitä enemmän valmentajalla on asiantuntijuutta ja valmennussuhde on hyvä, sitä vähemmän sivuvaikutuksia esiintyy (Graßmann ja Schermuly, 2016)

Valmentajille:

  • Intuitiivisuus on kriittinen taito valmentajille (Mavor et al., 2010)
  • Valmentajan ei tulisi olla varma mistään, vaan pysyä avoimena valmennettavan tunnekokemukselle ja aloitteellisesti tarkistaa, kuinka valmennus valmennettavan mielestä sujuu (Baron et al., 2011)
  • Valmennussuhteen laatu vaikuttaa valmennuksen vaikuttavuuteen. Yhteys ja sitoutuneisuus näyttäytyvät merkittävästi ennakoivan valmennuksen tehokkuutta valmennettavan näkökulmasta. Valmennettaville on tärkeää luoda yhteisymmärrys ja sopimus valmennusuhteen hyvän hallinnon ja yhteyden koordinoimiseksi. Vahva yhteys helpottaa valmennettavien valmiutta paljastaa haavoittuvuuttaan ja olla avoin valmentajalle ja valmennusprosessille (Gan ja Chong, 2015)
  • Valmennettava arvostaa enemmän valmennussuhdetta ja sitä millainen valmentaja on kuin hänen harjoitteitaan (de Haan et al., 2011)
  • Valmennettavan itse asettamat valmennustavoitteet ja tehtävät edistivät valmennusta merkittävästi paremmin kuin valmentajan ehdottamat tavoitteet ja tehtävät. Yhteyden luominen valmennussuhteessa ei vaikuttanut valmennuksen edistymiseen (Gessnitzer and Kauffeld, 2015)
  • Laadukkaimmissa valmennusprosesseissa yksityiskohtaiset keskustelut valmennettavien saamasta palautteesta johti kriittiseen pohdintaan valmennettavien työstä ja haastoi heidän vallitsevat näkemyksensä työnsä olosuhteista (Huff et al., 2013)
  • Valmentajien dominoiva ystävällinen käyttäytyminen valmennusprosessin vuorovaikutuksessa vaikutti työskentelysuhteeseen positiivisesti ja erityisesti aktivoi valmennettavia (Ianiro et al., 2015)
  • Valmentajan sukupuolella ei näytä olevan tilastollisesti merkittävää vaikutusta valmentajan valinnassa (Gray ja Goregaokar, 2010)
  • Teoriaan perustuva valmennus, jossa muutos lähtee ideaalista minäkuvasta (intentional change theory) vaikuttaa merkittävästi valmennettavan näkemykseen nostaen omaa kykyä nähdä mahdollisia polkuja päämääräänsä ja kohdata haasteita (Mosteo et al., 2014).
  • Ratkaisukeskeiset kymykset (ongelmakeskeisten sijasta) näyttävät avartavan ajattelua ja mahdollistavan luovan ongelman ratkaisemisen (Theeboom et al., 2016).
  • Motivoiva haastattelu terveyteen liittyvän valmennuksen välineenä on tehokas parantamaan sekä fyysisistä että psyykkistä terveyttä työelämän olosuhteissa (Butterworth et al., 2006).

Organisaatioille:

  • Organisaation ulkopuoliset valmentajat ovat tehokkaampia kun kyseessä työhyvinvointiin liittyvät kysymykset sekä silloin, kun kyseessä on monimutkaiset työtehtävät. Muulloin ei eroa sisäisen ja ulkopuolisen valmentajan käytössä havaittu (Jones et al., 2018)
  • Järjestöjen toiminnanjohtajien valmentamisen on todettu lisäävän muun muassa heidän pystyvyyden tunnettaan johtajina ja kehittävän strategista ajattelua (Ficher ja Beimers, 2009).
  • Valmennus tehostaa henkilökohtaisen kehityksen, johtamisen kehittämisen ja organisaation tuloksen välisiä yhteyksiä (Wales, 2002).
  • Johtajien tehokkuutta roolissaan ja luottamusta alaisiin voidaan parantaa valmennuksen avulla. Lisääntynyt luottamus alaisiin puolestaan vähensi irtisanoutumisaikeita (Ladegard ja Gjerde, 2014).
  • Johtavassa asemassa olevien yksilöiden oppiminen valmennuksessa skaalautuu organisaation osaamiseksi (Swart ja Harcup, 2013).
  • Esimistyön valmennus lisäsi johtajien yksilökohtaisempaa johtamistapaa ja rakentavien johtamiskäyttäytymisen lisääntymiseen. Tämä näkyi delegoinnin lisääntymisenä ja mikromanageroinnin vähentymisenä (Anthony, 2016)
  • Moniarvioinnin (mini-360) ja henkilökohtaisen valmennuksen yhdistelmä näyttää parantavan johtamisen vaikuttavuutta 60% (Thach, 2002).
  • Johtajien, jotka toistuvan 360 arvioinnin lisäksi saivat henkilökohtaista valmennusta, todettiin pitkällä aika välillä parantavan johtamistaitojaan, asettavan tarkempia tavoitteita verrattuna niihin, jotka eivät saaneet valmennusta. Lisäksi he olivat halukkaampia pyytämään kehitysideoita omita esimiehiltään (Smither et al., 2003)
  • 360 arvioinnin tehokkuutta parantaa tähän palautteeseen pohjaavan henkilökohtainen valmennus itsetietoisuuden lisäämiseksi ja käyttäytymisen kehittämiseksi. Pienessä tehtaassa tämä paransi sekä esimiehen että henkilökunnan työtyytyväisyyttä, sitoutumista, vähensi irtisanoutumisaikeita ja epäsuorasti kohensi organisaation tuloksellisuutta (Luthans ja Peterson, 2003)
  • Esimieskoulutuksen ja 360 asteen arvioinnin lisänä johtajien henkilökohtainen valmennus nosti tavoitteiden saavuttamista, sinnikkyyttä, työhyvinvointia ja vähensi masennusta ja stressiä. Lisäksi valmennuksen katsottiin parantavan johtajien itsetuntoa, johtamistaitoja ja auttavan organisaatiomuutoksessa (Grant et al., 2009). Toisen tutkimuksen mukaan koulutuksen ja palautearvioinnin lisänä valmennuksen todettiin nostavan sitoutumisen astetta, johdonmukaisuutta ja tarkoituksenmukaista johtamiskäyttäytymistä (Nieminen et al., 2013).
  • Valmennuksella voidaan tukea organisaatiosta vastoin tahtoaan lähteviä ymmärtämään ja oppimaan tilanteestaan ja sitä kautta pystymään jatkaamaan (ura)tarinaansa eteenpäin. Tällaisen valmennusprosessin tulisi alkaa mahdollisimman aikaisin ja jatkua riittävän pitkään (Gray et al., 2015).
  • Valmennus organisaatiomuutoksen aikana on yhdistetty parempaan tavoitteen saavuttamiseen, ratkaisukeskeisen ajattelutavat vahvistumiseen, muutoksen kestämiseen, kasvaneeseen johtamispystyvyyteen ja resilienssiin ja vähentävän masennusta. Valmennuksen positiiviset puolet skaalautuivat työn ulkopuolelle mm. perhe-elämään (Grant, 2014).
  • Valmennus kohensi merkittävästi sellaisten työntekijöiden terveyttä, tyytyväisyyttä, loppuunpalamista ja psyykistä hyvinvointia, joilla on riski sairauspoissaoloihin psykososiaalisista syistä (Duijts et al., 2008).
  • Korkean riskin teollisuudessa (tutkimuksessa ydinvoimala) valmennuksen todettiin tuovan mitattavia operatiivisia tuloksia verrattain lyhyessä ajassa strategisen muutoksen läpiviemiemisessä (Offstein et al., 2013).

Kirjallisuuslähteet:

Erica L. Anthony, The impact of leadership coaching on leadership behaviors, Journal of Management Development, 36, 7, (930), (2017).

Audet, J.; Couteret, P. Coaching the entrepreneur: features and success factors. J. Small Bus. Enterp. Dev. 2012, 19, 515–531.

Baron, L. and Morin, L. (2009), The coach‐coachee relationship in executive coaching: A field study. Human Resource Development Quarterly, 20: 85-106.

Baron, L., Morin, L., & Morin, D. (2011). Executive coaching: The effect of working alliance discrepancy on the development of coachees’ self-efficacy. Journal of Management Development, 30, 847–864.

Bono, J.E., Purvanova, R.K., Towler, A.J. and Peterson, D.B. 2009. A survey of executive coaching practices. Personnel Psychology, 62(2): 361–404

Lisa A. Boyce, R. Jeffrey Jackson, Laura J. Neal, (2010) “Building successful leadership coaching relationships: Examining impact of matching criteria in a leadership coaching program”, Journal of Management Development, Vol. 29 Issue: 10, pp.914-931

Alison Carter, Anna Blackman, Ben Hicks, Matthew Williams and Rachel Hay, Perspectives on effective coaching by those who have been coached, International Journal of Training and Development, 21, 2, (73-91), (2017).

Gil Bozer, James C. Sarros, Joseph C. Santora, (2013) “The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability”, Journal of Management Development, Vol. 32 Issue: 3, pp.277-294

Bozer, G. , Sarros, J.C. and Santora, J.C. (2014a), “Academic background and credibility in executive coaching effectiveness”, Personnel Review , Vol. 43 No. 6, pp. 891-897.

Butterworth, S., Linden, A., McClay, W. & Leo, M.C. (2006). Effect of motivational interviewing-based health coaching on employees’ physical and mental health status. Journal of Occupational Health Psychology, 11, 358–365.

Duijts, S. F., Kant, I., van den Brandt, P. A., & Swaen, G. M. (2008). Effectiveness of a preventive coaching intervention for employees at risk for sickness absence due to psychosocial health complaints: Results of a randomized controlled trial. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50, 765–776.

Fielden, S. L., Davidson, M. J., & Sutherland, V. J. (2009). Innovations in coaching and mentoring: implications for nurse leadership development. Health Services Management Research, 22(2), 92–99.

Fischer, R. L. and Beimers, D. (2009), “Put me in, Coach”: A pilot evaluation of executive coaching in the nonprofit sector. Nonprofit Management and Leadership, 19: 507-522.

Erik de Haan, Vicki Culpin, Judy Curd, (2011) “Executive coaching in practice: what determines helpfulness for clients of coaching?”, Personnel Review, Vol. 40 Issue: 1, pp.24-44.

Gan, G. C. G., & Chong, C. W. (2015). Coaching relationship in executive coaching: A Malaysian study. Journal of Management Development, 34, 476–493.

Grant AM, Curtayne L & Burton G (2009) Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well‐being: a randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology 4, 396–407.

Grant, A. M. (2014). The efficacy of executive coaching in times of organisational change. Journal of Change Management, 14, 258-280.

Gray, D., Ekinci, Y. and Goregaokar, H. (2011), ‘Coaching SME managers: business development or personal therapy? A mixed methods study’, International Journal of Human Resource Management, 22, 4, 863–82.

Green, L. S., Oades, L. G., & Grant, A. M. (2006). Cognitive-behavioural, solution-focused life coaching: Enhancing goal striving, well-being and hope. Journal of Positive Psychology, 1, 142 –149.

Patrizia M. Ianiro, Nale Lehmann-Willenbrock and Simone Kauffeld, Coaches and Clients in Action: A Sequential Analysis of Interpersonal Coach and Client Behavior, Journal of Business and Psychology, 30, 3, (435), (2015).

Gessnitzer, S., & Kauffeld, S. (2015). The Working Alliance in Coaching: Why Behavior Is the Key to Success. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(2), 177–197.

Graßmann, C., & Schermuly, C. C. (2016). Side effects of business coaching and their predictors from the coachees’ perspective. Journal of Personnel Psychology, 15, 152–163.

Gray, DE, Goregaokar, H (2010) Choosing an executive coach: The influence of gender on the coach-coachee matching process. Management Learning 41(5): 525–544.

Gray, D. E., Gabriel, Y., & Goregaokar, H. (2015). Coaching unemployed managers and professionals through the trauma of unemployment: Derailed or undaunted? Management Learning, 46(3), 299–316

Gro Ladegard and Susann Gjerde, Leadership coaching, leader role-efficacy, and trust in subordinates. A mixed methods study assessing leadership coaching as a leadership development tool, The Leadership Quarterly, 25, 4, (631), (2014).

Huff, J. , Preston, C. and Goldring, E. (2013), “Implementation of a coaching program for school principals: evaluating coaches’ strategies and the results”, Educational Management, Administration, and Leadership, Vol. 41 No. 4, pp. 504-526.

Louis, D., & Diochon, P. F. (2018). The coaching space: A production of power relationships in organizational settings. Organization, 25(6), 710–731.

Luthans, F. and Peterson, S.J. (2003), “360‐degree feedback with systematic coaching: empirical analysis suggests a winning combination”, Human Resource Management, Vol. 42 No. 3, pp. 243‐56.

Mavor, P., E. Sadler-Smith, et al. (2010). “Teaching and learning intuition: some implications for HRD and coaching practice.” Journal of European Industrial Training 34 (8/9): 822-838.

Maurer, T. J., Solamon, J., & Troxtel, D. (1998), “Relationship of coaching with performance in situational employment interviews”, Journal of Applied Psychology, 83, 128–136.

Mosteo, L. P., Batista-Foguet, J. M., Mckeever, J. D., & Serlavós, R. (2016). Understanding cognitive-emotional processing through a coaching process: The influence of coaching on vision, goal-directed energy, and resilience. Journal of Applied Behavioral Science, 52(1), 64–96.

Mühlberger, M. D., & Traut-Mattausch, E. (2015). Leading to Effectiveness: Comparing Dyadic Coaching and Group Coaching. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(2), 198–230.

Levi R. G. Nieminen, Ryan Smerek, Lindsey Kotrba and Daniel Denison, What Does an Executive Coaching Intervention Add Beyond Facilitated Multisource Feedback? Effects on Leader Self‐Ratings and Perceived Effectiveness, Human Resource Development Quarterly, 24, 2, (145-176), (2013).

Izaskun Rekalde, Jon Landeta and Eneka Albizu, Determining factors in the effectiveness of executive coaching as a management development tool, Management Decision, 53, 8, (1677), (2015).

Rebecca J. Jones, Stephen A. Woods, Ying Zhou, (2018) “Boundary conditions of workplace coaching outcomes”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 33 Issue: 7/8, pp.475-496

Jones, R.J., Woods, S.A. and Zhou, Y. (2020), The Effects of Coachee Personality and Goal Orientation on Performance Improvement Following Coaching: A Controlled Field Experiment. Applied Psychology.

Evan H. Offstein, Raymond Kniphuisen, D. Robin Bichy, J. Stephen Childers Jr, (2013) “Rebuilding reliability: strategy and coaching in a high hazard industry”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 26 Issue: 3, pp.529-555

Scandura, T. A. (1992), Mentorship and career mobility: An empirical investigation. J. Organiz. Behav., 13: 169-174

Schermuly, C.C., Wach, D., Kirschbaum, C. and Wegge, J. (2020), Coaching of Insolvent Entrepreneurs and the Change in Coping Resources, Health, and Cognitive Performance. Applied Psychology.

Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y. and Kucine, I. (2003), “Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi‐experimental field study”, Personnel Psychology, Vol. 56 No. 1, pp. 23‐44.

Spence, G., & Grant, A. M. (2007). Professional and peer life coaching and the enhancement of goal striving and well-being: An exploratory study. Journal of Positive Psychology, 2, 185–194

Sue‐Chan, C. and Latham, G. (2004), “The relative effectiveness of external, peer and self‐coaches”, Applied Psychology: An International Review, Vol. 53 No. 2, pp. 260‐78.

Swart, J., & Harcup, J. (2013). ‘If I learn do we learn?’: The link between executive coaching and organizational learning”. Management Learning, 44(4), 337–354.

Thach, E. (2002), “The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness”, Leadership & Organizational Development, Vol. 23 No. 3, pp. 205-13.

Theeboom, T., Beersma, B., & Van Vianen, A. E. M. (2016). The differential effects of solution-focused and problem-focused coaching questions on the affect, attentional control and cognitive flexibility of undergraduate students experiencing study-related stress. The Journal of Positive Psychology, 11(5), 460–469.

Suzy Wales (2002) Why coaching?, Journal of Change Management, 3:3, 275-282